『「応援したくなる企業」の時代』(博報堂ブランドデザイン)

博報堂ブランドデザインの方から頂戴した一冊『「応援したくなる企業」の時代』。

大学でマーケティングを専攻しているゼミが複数集まり活動する「関東10ゼミ討論会」の開会式で、今年の協賛企業である博報堂ブランドデザインさんが、従来のマーケティング手法が通じなくなった現在、新しいアプローチが必要ということを紹介。
僕自身も3年間、自社でマーケティングを担当した結果、従来のマーケティング手法に限界を感じて、ネットワーク(仲間)作りによる新しいアプローチを模索しているが故に、この本で紹介されている、思考や組織デザイン、アプローチの変革など全ての内容について共感しました。オススメの一冊です。

＜オマケ＞
関東10ゼミ討論会の開会式で、チャレンジプロジェクトの過去4年間の実績等を紹介した資料です。
「チャレンジプロジェクト2011、応援しています！」

＜構成＞
第0章　“買わない”のは本当に不景気のせいか
第1章　「ターゲットにモノを売る」というまちがい
第2章　「差別化のポイントはどこ？」という不見識
第3章　「ニーズはなんだ？」と問うあやまち
第4章　「勘でものをいうな」がもたらす損失
第5章　「どんなアウトプットが得られるんだ？」と問う不利益
第6章　「下から意見が出ない」という勘ちがい
第7章　「仕事にプライベートをもち込むな」という非常識
第8章　「応援したくなる企業」の時代


＜気になった内容＞
●リーマンショック、東日本大震災以降、生活者とメーカで、消費に対する価値観が更に乖離。商品やサービスを改善したところで購入意欲は高まらない。
●2000年代、機能価値に加えて、デザインやイメージといった情緒価値が重視され、「モノからコトへ」というアプローチに変化したが、このアプローチも限界を迎えている。
●素人に区別がつかないような差異化を繰り返している企業が多い。
●次の時代の企業を読み解くカギは、「正、反、合」。本質を見つめ直し、より高い視点から「正」と「反」を統合した「合」に位置づけられるビジネスのあり方や企業の価値観を見出すこと。
●生活者と対峙する存在でなく、共創の姿勢が大切。その姿勢を通じて、生活者から、社会から「応援される存在」になる。B to Cでなく、「B with C」という立ち位置。
●企業の最終目的を収益から、人々の幸福や満足度に変えるべき。
●今、社会で潜在的に求められているのは持続的な幸福。幸福は、短期的な「happiness」と、持続的な「well-being」に分類される。企業に求められるのは、「よりよく生きる」「満足が続く」という意味合いの「well-being」。
●企業は、もはや自社のブランドを独自の力だけで意のままにコントロールできなくなった。
●生活者自らが情報発信し、世論形成をリードしていく「生活者主導社会」が築かれ、企業と生活者の立場が対立から対等に変化している。
●生活者の仲間の一人としてビジネスに取り組む「コミュニティ発想」が求められる。
●生活者の言うことをそのまま実現すればうまくいくというほど、今のビジネスは単純ではない。
●自動車王として知られるヘンリー・フォードは、「もし消費者に“何が欲しいですか？”と訊ねていたら、“もっと速く走れる馬を”と言われただろう」と語った。
●「to C」から「from C」、そして「with C」へ。
●イノベーティブな発想は非連続性の高いものだけに、限られた視点からは生まれてこない。色々な物事とのセッションを試みることで偶発的に生まれてくる。生活者ともコミュニティ、ステークホルダーとのコミュニティというアプローチにより、「モノを売る」という発想から「仲間を広げていく」という発想への転換が必要である。
●日本の企業はケーススタディを重視する傾向が強い。ケーススタディは便利な一方で、2つの大きな危険をはらんでいる。「すでに存在している商品やサービスと同質化してしまう」「既存のフレームに知らぬ間に捕らわれ、斬新なアイデアが生み出せない」。
●生活者が“似たり寄ったり”の商品を目の前にすれば、「次のシーズンには、もっと高い性能の商品が出るだろう」と購入を先送りにし、買い控えてしまう。
●生活者は企業からの新しい提案に最初は興味を示すものの、すぐに飽きて、そのありがたみを感じなくなってしまう。生活者は甘やかされて育った子どものように、わがままで気まぐれ。
●ベーシックなマーケティング理論では、既存のフレームを参照するFOR(Frame of Reference)と、その中で違いを意味するPOD(Point of Difference)に基づいて考えるのが基本的なアプローチ。今は同じフレーム内での差異化に限界があるため、FORをそのまま踏襲すべきものかと、常に確認する思考が求められている。
●他業界や全く別の分野の知見を活かして、既存の業界の枠を外す「越境」の力が大切。
●これまでの「シェア拡大アプローチ」「パイ拡大アプローチ」という二元論的な選択肢ではなく、「合」の時代では、市場そのものや業界そのもののポジションをずらし、越境する「新市場創造アプローチ」が求められる。
●企業は、全く異なる業界のことを、もっと模倣すべき。
●ニーズに応えることで支持を集める従来型アプローチでなく、生活者が企業のビジョンやブランドに共感し、自ら歩み寄ってくる関係の構築が必要である。
●競合他社との比較を通じた「相対アプローチ」から、その企業ならではの信念や理念に基づいた「絶対アプローチ」が必要である。
●「ベネフィット訴求型」から「ビジョン訴求型」「スピリッツ共感型」への転換。
●企業がスピリッツ共感型であるためには、生活者に対してだけでなく、まずは従業員にビジョンやスピリッツの共感をはかるべき。
●生活者にニーズを問いかけても、なんの手がかりも得られない。最大の原因は、生活者たちが「自分が欲しているものを自覚していない」から。
●「ニーズ」も例外ではない。95％は無意識。表層的な調査を何度重ねても、新しい手がかりはほとんど得られない。
●数字の対極にあるのは、「なんとなく」や「そんな気がする」という意識、つまり「勘」である。
●人間の勘には経験値や感覚知というものが全て含まれている。
●勘とは、身体的な経験やノウハウがありながら言語化できない状態を指す。
●「アフリカの靴屋」というマーケティングの古典で有名な話。アフリカの未開の地に靴を売り込みに行った二人。靴を履く文化がなく、一人は「ここでは絶対に靴なんて売れない」、もう一人は「こんなに靴を売り込めるチャンスはない」。
●数字や言語を超えたところにある勘に注目する必要がある。つまり、生活者の一人として、自分たちの非言語領域に照らしてみること。
●ビジネスエスノグラフィ。「フィールドワークによる観察」と「解釈」によって、他者を理解しようとするアプローチ。
●生活者は、企業がもっているストーリー、社会や自分たちの生活の中にあるストーリーとの連動性を重視する。つまり、文脈やコンセプトといった暗黙知を消費するのである。
●フレキシブルプロセス。とりあえず、プロジェクトをスタートさせてみて、あとは市場の反応などを参考にしながら、より高い効果を生み出せるように工夫を重ねていく。
●OST(Open Space Technology)という大人数のワークショップ手法。特徴は、全てを参加者が決めること。
●「モノからコトへ」。短期中心のインパクト志向から、中長期を見据えたサステナブル志向への転換。
●注目されているのが、異業種企業間でのジョイントプロジェクト。一社で全てを抱え込むのではなく、企業同士が互いのノウハウや資産を持ち寄ることで、「モノ」と「コト」をうまく結びつけ、新しい価値を創出する。
●「下」のアイデアはビジネスの最前線のリアルな声ではあり、現場の小さな改善や、商品やサービスの充実にはプラスになっても、企業経営にプラスのインパクトを与える程のアイデアにはなりにくい。企業経営を好転させるくらいのアイデアは、単なるボトムアップでなく、「上」からの舵取りも必要。今の経済状況に対応できる組織は、ボトムアップでも、トップダウンでもなく、「共創型組織」である。
●「口に2画」ゲーム。
●共創型ミーティング空間「アイデアラボ」。時間軸で、「気持ちの切り替え」「スタートアップ」「発散」「リフレッシュ」「収束」の5つのフェーズから構成される。
●共創型の企業は、社員のモチベーションを高いまま維持できる。社員が経営やビジネスに自発的に参画するようになり、社員と会社の一体感が生まれやすくなる。つまり、「社員に好かれる会社」に近づく。そもそも、内部の社員に好かれない企業が、外部の生活社に好かれるはずがない。
●プライベートを持ち込むというより、交えると言った方が適切。公私混同から「公私混合」へ。
●「そもそも発想」。物事の「そもそも」の部分から考えるようになり始めている。そもそも発想は、想いもよらない「しあわせ」を発見する重要な行為である。
●そもそも発想をもち、現状の前提に疑問を持ち続けることが、これからの時代はとても重要である。
●「合」を導き出すためには既存の前提を「そもそも発想」で疑い、その上で新たな前提を立てる。これを「リフレーミング」という。
●7つの不可思議前提の構造とリフレーミング視点を整理すると、コミュニティ力、越境力、スピリッツ力、無意識力、フレキシブル力、共創力、公私混合力という「合」の力が求められる。
●記号が生活者に「しあわせ」を与える存在ではない。生活者は企業から「しあわせ」を与えてもらおうとは思っていない。「しあわせ」は「提供」するものではなく、生活者と「共創」するもの。B to Cでなく、B with Cという関係性。
●企業は、それぞれ独自の「しあわせ観」に沿って活動し、生活者と共創しながら「しあわせ」の構築をする。利益の最大化が企業にとってのゴールでなく、「しあわせ」の最大化が究極の目標となっていく。このような「志」をもった企業こそが生活者の共感を獲得し、長く生き残っていくことになる。
●「しあわせ」は、人々の志を合わせた「志合わせ」とも書くことができる。